基于价值工程和全生命周期的研发成本管理

《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》课程大纲：

课程说明书R4.5

 

【课程逻辑】

标杆公司提出了成本管理“232”的目标，

20%：一旦产品开始量产，要保证有20% 的持续降本的空间和能力

30%：新品要保证有30% 的持续降本的空间和能力

20%：比竞争对手的成本低20%

是如何实现的？

本课程讲解标杆公司成本管理“232”目标的最佳实践：从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、产品全生命周期模型、成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、成本管理、质量管理结合起来并行讲解。

【课程背景】

高新技术企业，创新为牵引，务必重视研发。科技企业，世界500强，对“三好一低”呼声强烈。

标杆企业华为提出的著名“三好一低”理念是什么?技术好、质量好、服务好、成本低！三者要好，成本要低，面临巨大的挑战！以下问题为证:

1.         产品与项目团队降本方法单一，依赖商务谈价与采购降本，要求供应商每年降价，甚至每半年降价，供应商怨声载道，供应端质量风险大增，采购成本降低，而故障成本大增，成本“按下葫芦浮起瓢”。

2.         没有全生命周期成本管理，没有跨部门高层、中层成本管理团队，各产品线，各项目组，各部门，局部式降本，运动式降本，应付式降本频发，没有长效措施。

3.         技术升级、质量提升，与此同时，成本也高了，结果产品反倒更卖不出去。

4.         质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法。

5.         不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布。

6.         公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来。

7.         因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地。

8.         在QCD（质量、成本、交期）平衡中，Q(质量)总是让位于D（交期）和C（成本）

如此种种……

    产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。

【适合对象】

1.  产品总监、项目总监、技术总监，以及高级产品经理和项目经理

2.  成本专员、财务管理、成本控制高层管理及骨干人员

3.  研发总监、经理等产品研发管理人员

4. 产品战略和技术规划管理部门高层总监和经理及骨干人员

5.  产品开发团队：硬件、软件、结构、整机、工艺、新产品导入管理及骨干工程师

6.  流程体系和市场营销相关的高层管理人员

【课程预期收益】

1.         通过学习，借助价值工程模型，学员可以陈述研发成本管理的核心思想，能够说明研发成本在产品全生命周期成本中的重要地位。

2.         通过学习，借助VE的工作程序与方法，学员初步应用成本比重法，价值系数法，田中法，应用到新产品目标成本设计和老产品成本优化过程中。

3.         通过学习，学员能够解释和说明标杆公司“232”成本管理思路，深入理解标杆公司从商业降本，到TCO降本，再到流程持续优化降本的管理方法，并初步应用到学员所在企业。

4.         通过学习，借助“卡诺”魅力质量模型，学员能够说明研发成本管理是建立在“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”的前提下，初步应用成本和质量的制约模型制定对应的成本控制策略。

5.         通过学习，学员能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题，规避研发成本控制的误区。

6.         通过学习，借助价值工程核心公式，结合课后复盘和实践，学员能够初步应用价值工程分析产品研发成本及全生命周期成本。

7.         通过学习，学员可以初步应用客户核心需求进行目标成本分配和设计。

8.         通过学习，借助课程模型、流程、模板、样例，结合课后复盘和实践，学员能够应用TCO方法优化研发成本体系。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场研讨练习+20%重难答疑

【课程时长】

2天/每天6小时，共12小时

【课程大纲】课纲内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。

模块一、研发成本管理核心思想和理论框架

1.              TCO定义：以家用小汽车为例陈述TCO的原理

2.              追求全局最优，而非局部最优

3.              案例分享：H公司分布式基站背后的成本逻辑

4.              波特竞争战略：成本优势+差异化优势

1)              汽车企业G公司差异化战略解析

2)              选取学员企业产品做差异化矩阵分析

5.              苹果公司营收增长背后的差异化战略

1)              苹果产品差异化战略产品分布

2)              案例：新一代苹果手机iPhone 12/13差异化和成本策略分析

6.              走出总成本领先的误区与困境：从单一的商务降本，到TCO降本，到流程改进降本

模块二、价值工程典型过程与应用

1.              价值工程VE和价值分析VA基本概念

2.              VA/VE比较

3.              VA/VE和固有技术的关系

4.              VE的五个基本原则

1)              用户优先的原则           

2)              机能为本的原则          

3)              通过创造变更的原则  

4)              提高素质的原则          

5)              提高价值的原则   

5.              价值工程改善专案研讨与演练

1)              提高客户价值的5种主要方法

2)              分析与实战演练：VE/VA提案跟踪实现过程

3)              各小组提交VE/VA改善专案：提案申请表，提案追踪表，结案报告发表和点评总结

4)              研讨：找贵司对标企业，通过价值工程来分析友商某产品比我们卖得好的原因？

6.              VA/VE的十大思考方向

7.              VE的工作程序与方法：四个主要阶段+分析过程+工作重点

8.              价值分析的典型过程

1)              选择对象的原则和方法

2)              选择方法：成本比重法，价值系数法，田中法

3)              功能成本分析

4)              方案创新与评价

5)              案例解析：某汽车零部件价值分析

9.              VA/VE发展趋势

10.           研讨与演练：某机电产品应用VE/VE方法进行成本改善过程解析与练习

模块三、以价值工程与全生命周期成本控制业务实践过程

1.         研讨：产品生命周期流程模型

2.         价值管理及其核心内容和流程

3.         把VE工作过程融入产品开发流程

4.         把QFD工作过程融入产品开发流程

5.         设计成本改进实践-结构化设计，平台化/CBB的成本贡献

1)         平台化与CBB关系及举例说明

2)         模块化设计的前世今生

3)         研发低成本设计规范与流程建设：模板分享- H公司设计规范PCBA工艺低成本设计指南

4)         案例分享：D汽车公司平台化与CBB规划最佳实践

5)         案例研讨：L和T汽车公司模块化平台借鉴与启发

6)         研讨：机电新产品模块化平台构建过程

7)         案例分享：G公司模块化产品遇冷的原因

8)         实战演练：汽车平台化和模块化要则问题和对策

6.         采购成本改进实践-建立竞争环境，推动研发改进

1)         价值采购与阳光采购

2)         在设计前端，构建供应竞争格局

3)         归一化设计，汇聚采购量，以量换价

4)         招标为主，议价为辅

5)         降低供应商库存，实现双赢

6)         建立竞争环境，把控供应风险

7.         供应成本改进实践-供应链的隐性成本如何发掘和改善？

1)         信息流、物流、资金流三流合一

2)         库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数

3)         收缩编码与平台化CBB相结合

4)         固定资产投资与销量预测

8.         质量成本改进实践-在设计前端构建质量

1)         不计成本的质量，与不要质量的成本，都不可取

2)         狩野纪昭KANO模型解析与应用实例

3)         强调管理者为质量管理第一责任人

4)         全员参与，持续改进

5)         技术评审和设计评审实践

6)         可靠性增长试验与可靠性寿命试验

7)         自动化测试：测试覆盖率

8)         QA的职责：朱兰质量三元论

9.         制造成本改进实践-高产出率，高良率

1)         高产出效率，高良率

2)         精益生产，价值流分析

3)         案例分享：T公司制造成本改进最佳实践

4)         案例分享：某企业3205A改善项目

10.      服务成本改进实践-基于全流程成本分析的改进

1)         面向交付场景，在设计前端实现可服务性设计

2)         案例分享：H公司最佳实践ITR流程

模块四、以价值为中心目标成本管理过程

1.              产品开发各阶段的责任主体和成本工作

2.              目标成本管理过程

3.              目标成本管理过程与产品开发流程的关系

4.              相关角色在目标成本管理中的关键活动

5.              设计目标成本

6.              实现/验证目标成本

7.              案例解析：某公司机电产品成本优化

8.              优化产品设计是新产品推出后的例行工作

9.              成本优化是产品设计优化工作内容之一

10.           从哪些角度出发考虑降低产品成本

1)              降低物料成本—结构

2)              降低物料成本—元器件

3)              降低物料成本-平台和标准化

11.           上市产品成本优化的一般步骤

1)              案例解析：某通信产品成本系统优化案例

2)              案例研讨：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例

模块五、研发项目成本管理规划和架构

1.              成本管理的组织形式

1)              谁是成本改进第一责任人

2)              逐层考核，奖励为主

3)              最扁平的组织阵型

4)              激活死水的石头

5)              水到渠成的成本决策

6)              三中全会、三足鼎立

2.              目标成本管理是研发项目管理的重要内容

3.              从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构

4.              做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头

5.              对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作

6.              各部门紧密合作是成本卓越的组织保障

7.              案例分享：研发财务和成本管理组织

8.              研发体系财务方面的典型KPI指标

9.              产品开发团队典型KPI总揽

10.           产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标

11.           案例分享：某公司研发体系财务方面的典型KPI指标

12.           基于价值工程与全生命周期成本管理变革的经验和教训

课程收尾：内容回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划

● 讲师介绍

何重军 老师

——原华为研发项目与质量工程管理资深专家

 ◇ 华为公司研发项目与质量工程管理岗位工作10多年
 ◇ IBM为华为公司提供IPD咨询关键版本亲历者
 ◇ 研发管理、产品管理、研发项目与质量工程领域深入研究20多年
 ◇ 计算机工程硕士、北京大学EMBA
 ◇ 于国家一级出版社出版IPD研发专著《产品研发质量与成本控制》
 ◇ 香港大学经管学院深圳中心MBA创业总裁班导师
 ◇ 南方科技大学总裁班IPD项目特聘培训师
 ◇ 香港亚洲商学院EMBA项目管理资深培训师
 ◇ 湖南湘江高新区“华为经验”总裁班IPD特聘培训师
 ◇ 华夏致诚项目管理资深培训师
 ◇ 中国电器研究院培训学院IPD项目与质量管理资深讲师
 ◇ 中国质量协会资深讲师
 ◇ 北京硕博电子项目与质量管理特聘资深培训师

【个人简介】
    何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX关键专业流程等。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
    何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
    1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。
何老师主导的咨询典型项目成果：
 ◇ 固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
   ■ 项目周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
 ◇ LPDT资源池建设培养项目（华为工作期间）
   ■ 参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN3.0到5.1的试运行，项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
 ◇ IPD流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家A股上市企业）
   ■ 产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。
 ◇ 某医疗设备企业IPD研发项目与质量变革项目
   ■ 客户医疗设备主产品线研发周期缩短46%，项目进度偏差率降低32%,测试直通率提高35%，主产品线设备售后返修率降低43%。
 ◇ 某太阳洁净能源企业IPD研发项目与质量改善项目
   ■ 客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。
 ◇ 智慧政务智慧城市IT企业的IPD变革项目
   ■ 需求稳定度提升了47%，业务计划进入立项通过率提升了52%，进入研发端的废弃项目降低了39%，产品上市周期缩短了55%。
【主讲课程】
 ◇ 《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》
 ◇ 《产品经理持续精进的五项修炼》
 ◇ 《研发项目管理关键控制方法》
 ◇ 《六件套系统构建产品研发质量》
 ◇ 《技术转型管理精进之道》
 ◇ 《基于产品平台的技术战略与规划实践》
 ◇ 《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》
 ◇ 《产品测试方法和管理实践》
 ◇ 《面向产品全生命周期的设计DFX系列》
【出版书籍】
《产品研发质量与成本控制》《电子元器件应用可靠性与典型失效分析案例》
 
【课程特色】
 ◇ 实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。
 ◇ 实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。
 ◇ 针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。
 ◇ 互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。
 ◇ 整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。
【授课风格】
 ◇ 基于华为训战结合育英才基因，案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，实用实效。
 ◇ 善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。
 ◇ 理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，很好的指导实际工作。
 ◇ 激活旧知，拓展新知，风格明快，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。
 ◇ 咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。
【服务客户】
总裁班、EMBA/MBA、科研院所、军工企业、航空航天企业、新能源、动力控制、汽车、通信、工业自动化、智能家电、电气、电工、仪器仪表、软件信息技术、消费电子、器件制造等各行业客户130多家。曾为南科大、香港亚洲商学院、高新区总裁班授课；(因军工企业属于保密单位，网络公开发表请隐藏研究所名称！)曾为14所、29所、38所、803所、804所、712所、301所、711所、613所、中航光电、航天测控等多个军工研究所授课；华为技术、中国电信、中国联通、中国通信服务、中车电气、中车长江、中车长客、阳光电源、中兴通信、复旦微电子、OPPO、烽火通信、东风汽车、松下电器、航发黎明、上海航空电器、西南集成、武汉新芯集成、南京机电、联合汽车、汇川技术、英威腾、德力西变频器、新时达机电与机器人、安费诺电子、风华高科、德赛西威、吉阳智能、TCL-罗格朗国际电工、城云科技、安擎计算机、兴唐通信、阿斯丹顿电气、魏德米勒、康斯特仪表、TCL-照明、发利达电子、得胜电子、博科能源、航嘉驰源电气、安达自动化、博科能源、德力西电工、海科电子、海为科技、寰宇电子、灵鸽机械科技、胜业电气、美的、普联技术、海尔、海信、创维、美的等企事业单位提供过培训和咨询服务。 
【客户评价】
 ◇ “何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工
 ◇ “研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工
 ◇ “这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总
 ◇ “何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工
 ◇ “何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁
 ◇ “何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总
 ◇ “何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术研发总监

【精彩瞬间】


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课程关键词：研发成本管理

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