课程背景：
中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上与线下共存的时代，是AI人工智能、区块链、云计算、大数据、5G充斥的时代，从利润型转向价值型，旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。伴随全球经济环境遭遇波折，多边主义受到冲击，国际金融市场震荡，过去一年2019年是我国发展面临少有的国内外复杂严峻形势，经济出现新的下行压力，中美贸易摩擦带来不利影响。新常态时代的企业需具备前瞻性思维，更需要不断创新与突破，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。在创新与转型的过程中，如何从宏观经济的思考，寻求新的商业模式与战略，维持企业长期营运发展，坚持走“专业化、特色化、品牌化、差异化”战略的道路，是企业经营上重要的课题。
现今企业最重要的挑战是战略，重点是赢在市场。企业从不自满于当下的成就，需要改变。环境变化快速，企业欲成长与繁荣，更需要创新与变革。战略是企业内部资源得以适应外部环境的变化而创造优势的表现。实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使企业在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使企业治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业各级领导者经营管理的必备秘籍，配合使用工具与方法，让领导者在管理上得心应手。
本课程介绍非常丰富的战略知识、分析工具、战略规划、战略应用、战略拟订及战略的执行与评估等理论与实务，可说是在战略方面的说明面面俱到，包括企业三个层级如公司层级、业务层级、职能层级的战略程序、战略决策、战略制定以及创新。此外，平衡计分卡是绩效衡量系统、也是战略管理工具，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团年度计划报告书最广泛运用有效的管理工具，平衡计分卡被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的管理工具之一，本课程将详细说明，让学员能够落实运用，让企业能够务实操作。本课程集合中外理论与实务之大成和菁华，有助企业战略规划与执行落实，深具实用价值。
尤其是2020年1月发生的新型冠状病毒肺炎蔓延迄今，造成武汉、广州、温州、杭州、郑州等全国数十个城市封城，全国春节假期延长，商业活动萧条、延后开工造成各企业的经营损失、国家经济发展造成巨大冲击，全世界供应链受影响，莫此为甚。企业内部人心惶惶，如何做好企业危机管理，提振衰退的业绩，谋求持续性的获利，将企业战略落实，成为各企业当前必须面对的重要课题。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长
课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练
课程收益：
● 藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握战略的形成与战略的执行及评估，如何制定战略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理与绩效方面得到提升
● 本课程让领导者学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业战略的规划，提升战略管理能力，以提升企业竞争力
● 帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具
课程模型：整合性战略管理系统
课程大纲
第一讲：前瞻性思维与决策分析应用工具
一、企业发展新思路
1. 新时代新环境(移动互联网时代)
2. 企业发展的三大发动机
3. 深化供给侧结构性改革
4. 企业经营发展新思路
二、产业转型应考虑那些因素？
1. 企业核心能力
2. 市场需求
3. 信息力
4. 产业成长率
5. 商业模式
6. 创新能力
7. 获利能力
8. 公司治理能力
9. 政策是否支持 (案例：BYD)
10. 风险 (壁垒、法规、税则)
三、市场分析的工具
1. 影响宏观经济因素：PEST分析
2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析
3. 产业结构动态分析：波特的五力分析
4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析
5. 随时关注分析的工具：四看
第二讲：企业战略的解碼
前言：案例分析：龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示
一、企业战略的认知
1. 企业战略的意义
2. 企业战略规划的目的
二、战略规划的系统
1. 战略规划管理关系图
2. 整合性战略管理系统模型
3. 战略规划的内涵
三、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论
1. 何谓BLM业务领导力模型(Business Leadership Model, BLM)
2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)
3. BLM业务领导力模型的8个准则
1）市场洞察(Marketplace Insight)
2）战略意图(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3）创新焦点(Innovation Focus)
4）业务设计(Business Design)
5）关键任务(Critical Tasks)
欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒
6) 正式组织(Formal Organization)
7) 人才(Talent)
8) 氛围与文化(Climate and Culture)
第三讲：MBO目标管理、OKR目标与关键结果
一、界定公司愿景及目标管理MBO
1. 界定公司愿景及目标
2. 目标管理MBO的内涵
3. 目标管理的重要性
4. 目标设定原则：SMART原则
5. 目标设定方法：TBMBO
6. 目标管理的特点
7. 目标管理的操作方法
8. 目标管理的功能
二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的最佳工具)
1. 什么是OKRs
2. OKRs的9个特点
3. OKRs参考样板
4. Google谷歌OKRs 的经验分享
5. OKR与KPI的差异与互补
6. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议
7. OKRs小结
第四讲：企业战略规划的程序
一、第一层级：公司层级的战略决策
1. 建立战略事业单位（SBU）
2. 新战略事业单位的建立
3. 战略事业单位之绩效评估
二、第二层级：业务层级的战略决策
1. 核心竞争力是什么？(企业资源与能力)
2. 核心竞争力的条件
3. 竞争战略
三、第三层级：职能层级的战略决策
1. 生产
2. 营销
3. 研发
4. 财务
5. 顾客服务
6. 营销管理哲学的演进
7. 营销管理
8. 企业存在的价值
案例故事：菜市场也有营销
学员演练：本公司的战略
第五讲：如何拟定企业战略
一、辨识与发展战略性方案
1. 战略性方案的型态
2. 辨识与发展方案
二、拟定第一层级：公司层级战略
1. 多元化
2. 并购（收购）
3. 战略性委外
4. 内部创业
5. 高科技产业战略
三、拟定第二层级：业务层级战略
1. 重要决定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本战略
4. 差异化战略
5. 独特竞争力
6. 市场区隔战略
7. 制止竞争对手进入战略
8. 管理竞争对手战略
9. 博弈理论
四、拟定第三层级：职能层级战略
1. 效率（营销、人员训练、研发、信息系统）
2. 质量
3. 规模经济（经验曲线）
4. 创新
5. 创新的形式内容
6. 创新理论
7. 创新的做法
8. 服务（客制化服务，满足顾客需求）
9. 价值创造
10. 打造品牌
欣赏视频：《乔布斯谈营销（品牌力）》
11. 定价战略
五、全球战略
1. 藉由全球扩张增加获利能力
2. 成本缩减与当地响应的压力
3. 全球战略的选择
4. 进入决策
5. 进入模式的选择
6. 战略联盟运作
案例分析：BENQ明碁购并德国西门子
学员演练：选择一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的战略
第六讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用
(年度计划报告书的规划与撰写)
一、评估战略性方案
1. 附加价值
2. 市场商机吸引力
3. 竞争利益的持续力
4. 展望
5. 风险可否接受
6. 能否增加股东价值
二、平衡计分卡BSC理论的认知
1. 绩效评估与组织行为
2. 平衡计分卡BSC的意义
3. 平衡计分卡的构面与基本精神
4. 整合性战略管理系统
5. 以平衡计分卡澄清战略
6. 整合性战略管理架构
7. 战略执行的障碍
三、平衡计分卡的内涵
1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）
2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图
四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用
1. 平衡计分卡的设计
2. 将远景附诸行动的四个管理程序
3. 平衡计分卡的设计步骤
4. 模型：战略地图
5. 四大构面与战略纲领图
6. 九大战略纲领
7. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例
案例分析：台湾某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市
8. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作
9. 企业卓越二步骤
10. 平衡计分卡之发展
11. 战略核心组织之最佳实务图
12. 平衡计分卡、EFQM及6 sigma之整合图
13. 平衡计分卡小结
现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书)
(发给每位学员2份表格：样本与空白表格)
第七讲：高效执行4原则
推荐书籍：《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名
案例讨论：两位员工不同的表现
欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒
一、是什么导致执行不力
1. 目标不明确
2. 缺乏热情
3. 责任不明确
4. 真正的敌人----日常事务
5. 发号施令VS.改变行为习惯
二、什么是高效执行4原则
1. 聚焦最重要目标：WIG
2. 关注引领性指标
3. 坚持激励性记分表
4. 建立规律问责制
三、原则1：聚焦最重要目标
1. 何谓最重要目标
2. 对好点子说“不”
3. 确定你的最重要目标
4. 如何让组织聚焦目标
5. 精简目标并设定完成时限
结构图：组织中最重要目标的结构
案例：1961年美国NASA的最重要目标
四、原则2：关注引领性指标
1. 滞后性指标VS.引领性指标
2. 引领性指标可能和直觉相悖
3. 如何找到引领性指标
案例：以下5家企业
1) 工厂
2) 百货公司卖鞋部门
3) 建筑公司
4) 三十年的老百货商场
5) 美国南部《草原晨报》广告部
4. 如何跟踪引领性指针的数据
5. 引领性指标带来更多的投入
五、原则3：坚持激励性记分表
1. 教练型记分表VS.选手型记分表
2. 建立激励性的选手型记分表
3. 如何提升团队士气
六、原则4：建立规则问责制
1. 最重要目标会议
2. 排除万难，保持聚焦
3. 确立问责节奏
4. 拒绝全天候灰色工作状态
5. 痛苦工作的解药
6. 与众不同的问责制
7. 会议也可以很有趣
七、高效执行4原则的力量
总结
丁兴华老师 战略领导力专家
拥有32年管理实战经验
20多年资深媒体人工作经验
东海大学管理学院 | 管理硕士
中国社会科学院研究生院 | 经济学博士
现任：海峡两岸医事交流协会 | 副秘书长
曾任：台湾汽电集团（上市专业电力公司）| 董事长特助
曾任：台湾诺贝尔医疗集团 | CEO执行长
曾任：河北凯悦地产集团 | 总经理/总裁特助
曾任：旺旺集团总部 | 公关委员会经理
曾任：经济日报 | 总经理
擅长领域：宏观经济、战略规划、企业经营管理、制度建设、危机公关、领导力、执行力、绩效管理……
曾为国家电网、中国烟草、四大国企银行、各大银行证劵保险期货、中国移动、凤凰卫视、大型地产集团、医疗集团、省市政府部门、央企、国企、上市科技公司、跨国企业、双一流大学EMBA企业家总裁班等高层领导及管理者进行课程辅导培训，因其严谨的学术理论基础、丰富的实战经验、逻辑推理能力以及实用的工具技巧，为学员带来了解决实际问题的思维和方法，课程好评率高达96%以上。
——32年丰富的企业实战管理经验，曾任职上市公司、大型企业、媒体集团和政府机构高层管理者，丰富的工作阅历使其具备一流领导管理能力。
● 曾就职于上市公司台湾汽电共生集团（集团内拥有4座民营电厂），担任董事长特助，直接参与集团3家电厂的经营管理、董事会决策，期间为集团带来近千万营业额。
● 曾受河北凯悦地产集团董事长之邀，担任集团总经理，用时2年成功为集团进行产业转型扩充至教育（北京蓝天教育集团）、餐饮(川百捞火锅)、医疗等发展方向，并在全国各省市建立连锁企业。同时负责管理制度建立，编辑的《管理体系汇编》至今仍在使用。
——20多年资深媒体人工作经验，曾任职“经济日报”、“中时媒体集团旺报”等各大媒体报刊集团，接触过李嘉诚、柳传志、车建兴等知名企业实干家，拓宽了企业运营管理格局思维。
● 在任资深媒体人期间，多次在“经济日报”、“中时媒体集团旺报”等各媒体发表有关时事热点、政策解析的相关评论与文章，同时应邀出席「两岸EMBA高峰论坛」、「两岸产业趋势论坛」、「两岸经济发展趋势论坛」等企业发展论坛活动。接触了李嘉诚、柳传志、连战、中央研究院院长等著名企业实干家及两岸重量级能人名士，累积了广阔的政商人脉，拓展了企业经营管理运营思维。
● 2008年至今多次应邀参与国家级、省市级大型经济政策交流活动，其中连续3年被委托主持福州举办的第八、九、十届「中国海峡项目成果交易会」，并连续3年出席海峡两岸医事交流协会，任《两岸医疗经济的发展趋势》演讲嘉宾。
——具备扎实的知识理论功底，曾2次进修学习，先后获取管理学硕士及经济学博士学位：
● 2003年，以第3名成绩进入东海大学EMBA管理硕士在职专班，后以名列前茅的成绩获取管理硕士学位，发表硕士论文：《台湾报业经营创新策略之探讨》。
● 2008年，进入国家最高学术机构“中国社会科学院”成为院长博士门生，专研宏观经济，后发表的博士论文——《台湾媒体与经济增长之关系探究》，在中国国家图书馆、中国社会科学院图书馆等皆有纸本与电子文件陈列。
主讲课程：
《中国宏观经济分析》
《企业战略规划与执行》
《企业危机公关管理》
《组织绩效管理与考核》
《领导者的情商领导力修炼》
《企业执行力提升》
《MTP中高层管理技能提升》《创新管理》《全面沟通技能提升》
课程风格：
● 为人谦虚有礼，善于快速拉近与学员间的距离，营造轻松愉悦的学习氛围；
● 课堂中讲究互动案例（视频赏析、实操演练）相结合，深入浅出，通俗易懂；
● 课程内容逻辑严密，条理清晰，富有专业性、实用性、可行性和实时性；
● 课程结构设计科学，内容聚焦，将实战经验与培训内容有机结合。
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